S. Ahuja， ，Yen Ngai ， ，宋志浩 ，梁乐华
敏捷采购是蓝莓市场外汇是不是正规的快速削减成本的立竿见影之法 ，任何有需求的公司都不妨一试 。
在这个推崇“现金为王”的时代 ，公司采购高管们为了应对业绩上升放缓、领域竞争加剧的挑战 ，纷纷开展尝试激进的“成本瘦身”计划 。一些公司为了扭亏为盈 ，积极推行公司转型和重组计划 ，以最快速度改良经营现金流状况。为此，公司常会首先集中精力降低外部支出 ，在最大化可支配资金的并且确保保养，把对公司整体的作用降到最低 。其实 ，越早专注于优化采购支出 ，就会越早看到成效 ，公司可由此获得强劲的变革势头 ，并能更好地制定详尽的后续计划 。由此可见 ，采购优化可作为公司削减成本的切入点 。
通常现状下 ，bbmarkets蓝莓外部支出占公司总开支的30%到70%（具体占比依领域而异) ，如果率先进行采购优化 ，可有效降低成本 。根据我们的经验，削减至少15%的外部支出完全可以实现，以此可为整个公司成本“瘦身”5%到10%，且半数以上的支出削减在半年内即可兑现；再者 ，EC外汇代理缩减采购支出的方法对于公司来说风险值低，不会像机构裁员 、产品涨价一样危及公司的正常运营。因而 ，从长远来看，以优化采购的方法进行成本“瘦身”是公司的最优选择 。
许多公司都拥有提高采购绩效的经验 ，但对于在转型或重组中面临资金压力的公司 ，“对症下药”快速提升现金流显得尤为关键。在扭亏为盈变革计划中的敏捷采购转型，与旧有采购优化的方法截然不同（见图1） 。
事实上 ，敏捷采购转型的方法可适用于任何需要显著 、快速缩减成本的现状 。也就是说，虽然这一做法起源于公司重组转型 、扭亏为盈的计划当中 ，但是并不拘泥于此，完全可以扩展到另外的情境中利用 。当CEO们有任何成本削减需求时 ，敏捷采购转型都能取得立竿见影的效果。
那么 ，到底应该如何进行敏捷采购转型达到成本“瘦身”的方向呢？我们总结了以下三大步骤 ：
• 设立专项采购优化项目 ：公司必须将削减外部开支独立成为一个项目，并将该项目作为整个运维团队的首要事项 ，在首要级别上超越常规年度采购活动以及旧有的集中采购；
• 树立势在必行的心态 ：公司高管团队需要有势在必行的勇气和决心 ，并且还要做好员工动员工作 ，激活各级员工的“主人翁”意识，AVA爱华外汇代理做到上下齐心 ，朝着共同的方向前进；
• 设立绩效考核标准 ：为确保项目得到高效落实 ，公司还需设定具体绩效考核标准，以有效评估项目进展 ，确保项目成效 。
为了帮助公司推动敏捷采购的转型，我们根据研究以及最佳实践经验 ，将上述三大步骤在思想 、运维 、方法 、计划和流程五大维度上进行了扩展详述，总结出以下五大指导原则
（见图2）。
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*一. 激励员工树立“主人翁”意识
公司员工一旦拥有了“主人翁”意识 ，就能像为自己省钱一样来帮助公司运维支出 。员工会把自己放在老板的角度 ，思考如何省钱 ，并且还会从理财者的角度 ，仔细评估对外采购合同 。他们心中的核心十分清楚：公司的可连续推动才是第一位的。只有思想上达到这样的高度 ，员工才会切实评估每一项支出 ，想尽办法节省开支 ，不达目的誓不罢休 。
当然 ，要让员工树立这种“主人翁”意识 ，只凭员工的自觉性是远远不够的 ，还必须依靠高管团队统一的转型方向 、适当的激励措施和高效的动员工作。这意味着，公司必须自上而下迅速变更支出条例，削减非关键性支出项目，确保支出的合理性 。例如 ，公司可变更各级高管及员工差旅支出条例 ，再次制定采购订单 ，以及再次谈判采购合同等 。
为有效避免产生非关键性支出 ，公司在具体流程层面可采用“支出运维塔”的模式（见图3） 。“支出运维塔”能有效运维间接支出，包括承包商 、员工成本以及其他自主支出类别，在实行的第一个月内 ，就能节省15％至30％的间接支出（见附文1） 。它还能帮助公司转变到零基预算的模式 。这种思维转变非常有意思 ， 以前的支出逻辑是“我有预算 ，我的支出都来自于预算”，而零基预算的逻辑则是“我没有预算 ，所以每一分钱都要花在刀刃上”，这无疑对于缩减支出有釜底抽薪的效果。
二. 确保CEO和董事会积极参与
过去 ，旧有的采购优化项目由采购部门牵头 ，业务部门配合 ，大家一起在节约开支的并且完成采购计划。 然而 ，在敏捷采购转型计划中 ，CEO和董事会成员的参与至关关键 ，高层需要一致认识到削减外部支出的关键性 ，齐心协力参与其中 。毕竟 ，如前文提及的 ，外部支出通常占公司总支出的30％至70％ ，有效优化支出应该是CEO和董事会的首要使命之一 。
CEO是公司变革的领导者 ，主管触发高层对运营模式和公司旧有思维方法的再次思考（见附文2） 。CEO必须在言行两方面成为公司上下的榜样 ，通过积极参与各种活动 ，以身作则 ，有力地表明对带领整个公司成功转型的承诺和决心 。 例如 ：
• 为削减开支做榜样，乘坐财政舱而非商务舱；
• 参加项目团队会议，尤其是关于降低成本的评估会议 ，帮助加快决策进程；
• 奖励帮助公司大幅降低成本的优秀个人；
• 反复重申带领公司成功转型的承诺 ，并公示转型进度 。
三. 寻找适用的抓手迅速释放现金
为了实现价值最大化，公司还得在方法上利用得当 。善用抓手 ，利用水平培养软件来达成方向（见图4） 。并采用一些技术软件 ，如白纸解读和产品拆解，确定最多能够降低多少成本 。并且 ，公司还要让员工感同身受 ，意识到这些降本举措的价值。
然而，如果公司急需现金 ，谨慎行事 ，先提高降本速度 ，再去思考其他支出 ，才是明智之举。
要想看到采购转型的最大收入，通常需要1年至1年半的时间 ，但如果进行跨部门协作 ，共同利用抓手释放资金，可以大大提高转型效率（见附文3） 。
转型的收入是无价的动力 ，能够增进机构对于转型的信心。在产生抓手后，要判断首要级并快速落地 ：
• 合理的需求 ，有助于运维采购活动的规模；
• 再次开放谈判合同 ，制定将来谈判时间表，为项目团队供给依据，跟踪合同进展；
• 通过“支出运维塔”估算并运维合同外支出 。理清每个采购申请 、可替代计划、采购规模和降本抓手 ，将运维塔贯穿整个业务 ，培养员工成本意识。
四. 精益求精 ，设计一揽子举措驱动价值
为了最大化采购交付的价值，计划的制定必须清晰延伸方向和主管人 。该计划应由采购和业务部门协作制定 ，推出尽可能多的举措带来价值 ，并清晰它们的落实时间。这样，公司才能制定出可交付的计划 。具体来看 ，这个计划的成功离不开五个要素 ：
• 措施制定落到细节 ，并就这些措施与个别方针供应商谈判；
• 为所有举措设定延伸方向 ，要求采购领导人倡导大胆设想并挑战方向；
• 把采购经理的运维权让给合同所有者（即采购需求倡导者），但后者仍能接受前者指导 ，做到节约不浪费；
• 精细配置可跟踪的项目节点 ，以确保获得流程的进度反馈 。在规划阶段 ，要确保业务部门从始至终地参与 ，才能最后获得现金收入；
• 以事实为根本进行可靠解读 ，采购和业务部门之间要通力协作实现方向 。
采购中为了能够快速通过谈判获取降价 ，最行之有效的方法，是设立一个“谈判工厂” ，它是一个供应商参与进来的谈判机制 。 “谈判工厂”为谈判团队供给了一系列标准化的实践软件，如具体的RFQ定价模板 ，最佳的对标解读 ，谈判脚本和谈判场景模拟。熟悉业务的人不一定熟悉合同谈判，这种机制避免了这种尴尬局面 ，让公司在谈判中能够安排最佳的采购资源 ，确保获得最优的谈判结论（见附文4）。
五. 设立平稳根基 ，保证价值提升
在快速变革中 ，有效的落实才能确保项目成功落地 ，而有效的落实需要连续的绩效评估 。公司需要制定细致的实行计划 ，不断监测进度 ，估算完成时间。每个降低成本的举措都应该有具体的举措安排 ，时间节点和主管人员，并清晰激励措施和长远方向 。有效地跟踪流程，需要做到以下三点 ：
• 跟紧项目节点：每周跟进项目节点能够确保计划如期实行 ，并能迅速找到并处理难题。跟踪进度也能让公司找准机会，加速项目推动；
• 瞄准强效方向 ：跟踪每个举措 ，随时应对方向和绩效变动 ，确保真正的收入，如若没有达到预期效果 ，还可以快速进行干预；
• 抓住降本兑现 ：跟踪实际的财务底线 ，确保收入兑现 。在正常现状下，公司需每月追踪项目结论 。如果公司遇到严峻的现金流危机 ，可能需要设立临时监控小组和相应工作流程，每周进行跟踪 。
* *
*总而言之 ，下降外部支出实现快速降本不是一次性的变革 。 为了能够连续看到效果 ，公司必须从根本上变更公司各级高管和员工的采购思路 。 通过采用上述五项原则 ，公司要在机构中培养“主人翁”思维 ，进行跨职能协作 ，提高采购价值 。 率先进行敏捷采购转型的公司 ，能够获得卓越的采购业绩 ，从而先发制人 。
以下作者诚挚感谢同事万枝对本文的贡献 ：
S Ahuja是麦肯锡全球董事合伙人 ，常驻墨尔本分公司；
是麦肯锡学者 ，常驻墨尔本分公司；
是麦肯锡全球董事合伙人，常驻悉尼分公司；
Yen Ngai是麦肯锡学者，常驻悉尼分公司；
宋志浩是麦肯锡全球副董事合伙人，麦肯锡大中华区采购主管人，常驻上海分公司；
梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人 ，常驻上海分公司。
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